，施行ERP应该认真执行“整体规划、分步施行、关注试点、持续优化”的施行战略。有些企业做到了“整体规划，分步施行”，但疏忽了“关注试点，持续优化”，在某一阶段工作完成后，并未就ERP对管理和需求持续优化方面停止总结，并坚持不懈地停止后续推进。ERP“上线”并不是项目的完毕，而是一个新过程的开端，后续施行需求培训和软件支持，需求持续改良、学习和顺应。

二，ERP的胜利施行离不开人的作用。即ERP建立需求企业内部全体员工参与，请求决策层、管理层、操作层各级相关人员亲密配合，而不只仅是几个IT人员的事。首先，要有企业高层管理的强力支持。ERP的施行应是一把手工程，假如企业高层不能苏醒地认识施行ERP的目的微风险，就不会注入足够的资源参与到项目中，不会投入足够的精神参与项目的各种严重决策。不会为ERP项目营造足够的气势，使全体员工在认识上做好迎接收理革新的准备：其次，业务部门要积极参与。很多企业在ERP项目早期会把它当成是IT部门或企划部门的信息工程项目，项目小组通常只由IT人员和咨询参谋组成，而没有业务部门的参与。这样招致的结果是项目周期的拖长和总体资源的糜费。由于IT人员缺乏业务背景和决策才能，而参谋对企业的理解较少，项目小组的工作结果常常不被业务部门承受，而且项目的决策周期通常很长。

三，选择适宜的软件及供给商。企业内部的IT人员固然也能开发一些管理信息系统软件，但这些软件很难表现先进的管理思想，常常是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。由于ERP系统十分庞大复杂，基本不是几个IT人员所能完成的，并思索到IT人员的高活动性和系统的高依赖性，因而企业普通来说应当购置成熟的商品化ERP软件，并针对企业特征，组织本企业内部的IT人员配合软件供给商停止水平的二次开发。同时，ERP选型不单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。企业应依照适用准绳，货比三家地选择适宜的软件和供给商。

四，企业施行ERP时，应与咨询方亲密协作。任何把ERP项目当作是咨询方的项目都会招致不胜利。缘由是咨询方不可能对企业有深入的理解，也不可能为企业作决策。咨询方的主要义务是向用户提供管理改良的倡议和技术支持。企业只要把ERP项目真合理作本人的项目，才干充分发挥咨询方的作用和完成管理革新的目的。

第五，充沛的数据准备。没有数据就没有胜利的ERP。从ERP施行项目开端，就注重数据准备工作，是防止施行风险的重要要素。数据准备包括数据整理、规则统一、数据倒入等工作。明白项目中的数据管理组织及义务是十分要的。

第六，普遍的教育和培训。运用ERP系统将在很大水平上改动员工现有的操作方式或流程，假如在系统投入运用前不对用户停止充沛的培训，将直接招致大量数据错误或操作错误。而ERP系统是整合性很强的系统，业务的操作会自动在财务中表现出来。若有大量的业务操作失误，财务系统将产生紊乱。这也是局部企业施行ERP失败的缘由之一。

ERP是信息时期的现代企业向开展的更高层管理形式，它能支持企业各方面的集成，ERP系统首先是一个软件，同时是一个管理工具。它是IT技术与管理思想的交融体，ERP系统也就是先进的管理思想借助电脑，来达成企业的管理目的，并将给企业带来更普遍、更久远的经济效益与社会效益。