我总是同意这个观点：“项目经理是干出来的，不是从学校出来的；是他们，而不是教。一个人要成长为一名合格的项目经理没有学过，但由干，当然，学习也很重要。以干燥，不学习，可以是一个项目经理。但是不做学习，绝对不是项目经理。光不学习，也许，你的能力会有很大的项目经理，但可能只做一个小型的项目经理，现在，因为你没有理论，有些问题可能处理不好。”在鞋业ERP项目实施过程中，如在整个总结了很多经验，当然，执行任务，这些经验不能作为项目经理实施指南，或许有人误解，但提供的，供大家参考。
     一、要真正理解项目经理的角色
项目经理的角色的理解必须避免两个极端，对项目经理的技能的过分强调，认为项目经理应该人熟练的团队，在项目实施的终收集任何问题给项目经理，项目经理必须说“是”或“不是”，否则没有服从。另一种对项目经理的领导下，过分强调，项目经理的主要任务是给他的球队端咖啡，协调人与人之间的关系。我认为，项目经理首先应该有类似的项目实施经验，有一个清楚的了解ERP项目，和相关的行业知识有扎实的基础；实施方案要科学，ERP项目的实际情况，帮助你的团队来解决问题时，必要的，但这并不是说，项目经理必须有技术问题都非常精通，如工程的网络体系结构，项目经理可以咨询相关的专业人员。但在任何情况下，项目经理应该熟悉和理解每一个技术项目，充分掌握项目的唯一途径。其次，项目经理必须有能力组织，协调，规范项目的团队氛围，在挫折面前“升温”，过度乐观“下”；同时应具有相同的项目单位的沟通，协调，为他的团队项目实施良好的环境中的重点和难点；面对问题时，可以通过各种方式找到的答案的问题。
不同的职业项目经理和总经理，它具有很强的专业，没有技术的人是绝对不可以做项目经理，项目经理应该是基于技术和管理结合。
    二、注意项目团队管理，奖励。
    在ERP项目的实施，必须建立一套切实可行的项目管理系统，尤其是多组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能确保有序的整个项目的实施。规范和切实可行的项目管理系统，为企业，必须通过不同的项目。一般来说，应该是项目管理理论的产品，企业/行业特点和企业发展的本质，项目规模/文化/各种因素的质量。同时要严格执行制度，及时，清晰的奖励。必须在制度建设，避免两个条件：一是没有项目管理系统，只有在项目管理中的个人经验；二是知识系统，复制的教条，空话，放到一边去。
项目管理的核心是“三角”，即三个规格，成本，进度平衡。在大多数项目的实施，往往无法确立和实现指标，评价和项目成本的控制，资金的支配权往往不属于项目经理，并由公司决定，这导致公司与项目经理之间的责任不明确，一些系统无法实现，不能实现项目经理负责制。
为了形成一个和谐的团队，项目经理必须作为一个团队的激励，教练，活跃气氛，维和部队和冲突的仲裁者。
此外，项目经理的发展也必须重视后备人才的不同位置。在项目实施过程中，一旦玩家退出现象，项目经理可以安排人员调动和演替；同时，方便玩家在工作过程中，合理安排假期。